Factores críticos para el desarrollo de un negocio tecnológico

Son diversos los factores que limitan el crecimiento de los negocios de base tecnológica (Blank, 2013). Actualmente, y a raíz de las afectaciones económicas generadas por la pandemia del Covid-19, los costos de las materias primas son mayores.

La devaluación de la moneda en América Latina con respecto al dólar o al euro, hace que la producción sea a un alto costo y que las transacciones al usuario final sean limitadas o con precios elevados.

Otro factor crítico es que los planes de negocio no corresponden a una realidad. Son diseñados e implementados de una manera lineal, lo cual conlleva a mirar la planificación solo en el cumplimiento de fases o etapas. Esto implica dejar a un lado los elementos necesarios para el mejoramiento continuo.

Como lo propone Matus (1996), y bajo un enfoque situacional, se deben tratar desde el concepto de momentos. Esto permite que se pueda regresar y ajustar lo calculado. Es comprender las dinámicas sociales, políticas, económicas e ideológicas.

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Si no se hace de la manera adecuada, la gestión del conocimiento se convierte en momentos complejos. Es habitual que las empresas cuenten con malas prácticas en este factor.

Implementar procesos que permitan el reconocimiento de lo tácito y de lo explícito es de suma importancia, para evitar caer en falacias como la “transferencista”.

Otro de los factores que limitan el crecimiento es el de no saber qué medir (o hacerlo mal). Cuando se mide correctamente se pueden controlar las entradas y las salidas. Es reconocer los elementos que hacen parte de las dinámicas para mejorar los productos y servicios y crear, correctamente, indicadores de gestión y operativos para evitar incertidumbres.

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Interacciones, el camino para los indicadores de valor

Suele suceder que se construyan indicadores sin tener objetivos claros. Es preguntarse por el propósito, pero con metas y que correspondan a las reales necesidades de los usuarios finales.

Los procesos de comunicación son fundamentales. La gestión de la innovación debe incorporar planes de comunicaciones, que permitan no solo la divulgación sino la interacción con los actores involucrados en las dinámicas. Es generar espacios de participación permanente para que se conviertan en legitimadores de la marca y, a su vez, ayuden a co-crear para el mejoramiento de los productos y servicios. También es movilizar.

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Por su parte, las alianzas estratégicas también deben mirarse como un factor crítico fundamental. Saber cómo conformarlas y con quiénes es una habilidad que posibilita el crecimiento y desarrollo. Es crear valor a través de la cooperación y el apoyo entre todos, en los cuales se incluye el relacionamiento entre el Estado, la academia, la empresa privada y la ciudadanía.

Precisamente, la evaluación del proceso de los resultados de un negocio que se despliega en instituciones académicas y tecnológicas debe hacerse desde el concepto de valor. ¿Valor para quién? Esta es una pregunta clave. Por esta razón, el valor puede tratarse como aquella utilidad que, comparada con alguna otra cosa, pueda entregar elementos o herramientas que le permitan ser útiles a las personas.

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La valoración: elemento subjetivo

No obstante, la utilidad asume un carácter subjetivo: para una persona lo puede ser y para otra no. Lo mismo sucede con los contextos. La subjetividad del valor puede observarse desde lo que realmente se debe valorar, como necesidad u oportunidad de innovación (Andriessen, 2005).

Esta valoración, por sus implicaciones subjetivas y en la gran mayoría de los casos, se hace para cumplir algunas normas y no para propiciar un valor desde la utilidad. En el capitalismo académico, las universidades y los negocios de base tecnológica se han encaminado a una competencia frenética, donde se evalúa el desempeño por el número de patentes o publicaciones en revistas científicas.

Por tal motivo, y conforme a las definiciones de innovación, la evaluación no solo debe ser cuantitativa, sino desde las percepciones de las realidades, según la utilidad que se le puede entregar a los usuarios finales. No toda patente es innovación. La aceptación social hace parte de esa utilidad que se puede valorar, esa que les permita a las personas la mejora en la calidad de vida.

Canales para socialización de la innovación

Por su parte, para que los factores críticos pasen de incertidumbres a certezas y para que la evaluación de los procesos posibilite la mejora continua, se deben consolidar canales para la transferencia, la socialización y la comercialización.

Es normal que se piense en medios tradicionales para tal propósito, pero debe reunir un conjunto de canales para la gestión del conocimiento.

Es crear redes colaborativas, la supervisión conjunta de los procesos, la participación y cooperación entre empresas, la asesoría en asuntos relevantes, la formación en innovación, la investigación conjunta, la aceptación de estudiantes-practicantes, la publicación en revistas especializadas.

A modo de ejemplo

Al no tener presente los factores críticos, ni las maneras para la mejora permanente de los procesos de innovación, ni los canales para la transferencia de conocimiento, se pueden caer en falacias que conlleven al no-funcionamiento de los productos o servicios.

Hace diez años, la Alcaldía de Medellín, a través de la Secretaría de las Mujeres, identificó un problema generalizado: la violencia de género que se presentaba en todos los estratos socioeconómicos de la ciudad. La solución apareció de inmediato: una herramienta digital que ayudara a las mujeres que se encontraban en riesgo.

Este problema-solución se socializó, en octubre de 2013, con jóvenes participantes de Campus Party Colombia, encuentro que reúne empresas y personas para compartir sobre tecnología. Allí, a través de una hackatón, se conformaron retos que llevaran a la programación e implementación de la solución. A quienes lo lograran tenían un incentivo económico.

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Y así fue. Un grupo de jóvenes desarrollaron una aplicación móvil, la cual contenía un botón de pánico. Al presionarse, la notificación llegaría a las autoridades competentes y, así, activar los protocolos para la atención a la posible víctima de cualquier índole de violencia.

Aunque se hizo por medio de retos, la herramienta no cumplió con los objetivos esperados. No se descubrieron diversos factores para que la iniciativa fuera útil y tuviera la aceptación social.

Fallas:

  1. La tecnología en la que fue programada no era compatible con los sistemas de información implementados en la Alcaldía de Medellín. Pero se logró adaptar para publicarlo en las tiendas de aplicación, lo cual conllevó a un reproceso.
  2. No se investigó correctamente a los usuarios finales. Aunque se conocía que la solución era para todos los estratos socioeconómicos, solo se enfocó en los 1, 2 y 3.
  3. Las mujeres de estos estratos, para la época, no contaban con las herramientas para su uso: teléfonos móviles sin poder descargar e instalar la aplicación o sin conectividad a internet.
  4. También, quienes contaban con las condiciones, tenían temor por los datos personales que allí estaban. Esto generaba limitaciones para su uso.
  5. Tampoco se realizó un plan de comunicaciones que permitiera la confianza y dar a conocer las bondades de utilizar la aplicación. Más que divulgar, era facilitar la interacción positiva con las mujeres.
  6. La herramienta no tuvo la aceptación social. No funcionó y desapareció casi que al instante. No se tuvo la capacidad de encausarla y ajustarla desde las realidades dinámicas y complejidades propias de Medellín.

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Referencias

Andrés Esteban Marín
Periodista, especialista en Gerencia de la Comunicación con Sistemas de Información, magíster en Comunicación, maestrando en Ciencia, Tecnología y Sociedad de la Universidad Nacional de Quilmes (Argentina), exárbitro de fútbol, Líder Catalizador de la Innovación y profe universitario.

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